Un proverbe japonais (de saison) dit "un mot gentil peut réchauffer 3 mois d'hiver".
Du coup, on a choisi de vous parler de gentillesse et de valorisation des succès.
Nous espérons que la lecture de cette 16ème édition vous réchauffera !
Joëlle & Christian

Lors d’une récente animation d’un club de dirigeants sur le thème de la gouvernance en RSE nous avons posé la question suivante :
« Quelles démarches mettre en œuvre pour attirer, motiver et fidéliser les salariés ? ».
En parallèle et sans les en informer, nous avions pris soin de poser la même question aux salariés de l’entreprise accueillante, PME industrielle de 45 personnes.
Hiérarchisées selon 2 axes : fort impact et facilité de mise en œuvre, voici les 3 principales réponses :

La reconnaissance n’est pas prioritairement matérielle : dire tout simplement « Bravo et Merci » à des propositions est une 1ère étape de reconnaissance. Mais est-ce toujours aussi naturel ?
On met en avant des projets, des valeurs, on regarde des indicateurs, des courbes mais pense-t-on à AFFICHER DES REUSSITES issues de travaux portés par des salariés en interne ? Et pourtant, il est simple d’afficher la photo d’une procédure écrite par un collaborateur, d’un rangement, d’un tableau de suivi, d’une amélioration, etc …
Apprendre à valoriser des succès dans la durée est gage de motivation durable. Alors, à vos panneaux de succès !

​Quand certains utilisent le terme de « bienveillance », très à la mode depuis quelques temps, chez Bulle d’Oxygène Conseil on a plutôt tendance à parler de « gentillesse ».
En effet, la définition de la bienveillance induit un lien vertical, hiérarchique, descendant, tandis que la gentillesse peut s’exprimer dans tous les sens, y compris horizontalement.
Tout le monde a en lui une dose de gentillesse innée, mais on apprend à la masquer pour paraître plus fort. En effet, la gentillesse est toujours un peu connotée comme synonyme de faiblesse et pourtant…
De nombreuses études récentes vantent les mérites d’un management par la gentillesse (à l’inverse d’un management par le stress), allant même jusqu’à prouver par les chiffres que les entreprises qui pratiquent ce type de management sont plus profitables économiquement.
Pour nous, pas d’étude à la clé, mais le fruit de l’expérience : les dirigeants gentils, qui osent exprimer leur gentillesse au quotidien (ce qui n’exclut évidemment pas la fermeté sur quelques sujets sensibles dès lors que le/les cadres à respecter sont clairs), sont généralement les plus justes et les plus performants aux côtés de leurs équipes.
Alors que beaucoup cherchent à mettre une réalité sur le fameux « bonheur au travail », il nous semble que cela passe d’abord par la manière de se parler

​Etudes de marchés, coconstruction de plans stratégiques mais aussi d'un plan marketing et commercial, démarches d'amélioration continue, diagnostics à 360°, etc... notre actualité est riche et variée en ce début d'année.
Et après les Hauts de France, nous allons maintenant accompagner une opération de croissance externe pour l'un de nos clients dans le Grand Est.

En ce début d'année, nous vous souhaitons évidemment une excellente année 2020 et nous vous envoyons quelques unes de nos bulles remplies d'oxygène (sobres et conviviales !).
Retrouver une âme d'enfant... C'est parfois une façon de prendre de la hauteur, de trouver des voies d'innovation, de remettre un peu de simplicité dans notre quotidien.
Et pourquoi ne pas en faire une résolution de début d'année ?
Nous vous souhaitons une bonne lecture de cette 15ème édition,
Joëlle & Christian

A une époque où l’on veut réinventer le fonctionnement de l’entreprise, sous couvert de rupture voire de disruption, réapparaît depuis quelques temps le spectre de la pyramide inversée.
On la doit à Jan Carlzon, PDG de la compagnie aérienne suédoise SAS, puis à Jean Marie Descarpentries (BSN, St Gobain, Carnaud Métal Box, Novalliance) qui, dans le début des années 80, soit bien avant les « sachants » de l’entreprise libérée, avait créé les « GEISER - Groupes d'Expression et d'innovation Socio-Economique et de Responsabilité » pour laisser la parole aux opérateurs de terrain.
Chez Bulle d’Oxygène Conseil, nous pensons que toutes les entités managériales de la PME (ilôts – pôles - services - Codir) doivent se transformer et ressembler à des pyramides inversées.
Ainsi dans l’entreprise, toutes ces pyramides doivent trouver elles-mêmes des réponses aux dysfonctionnements qui perturbent leur bon fonctionnement. En donnant la parole à celles et ceux qui sont au contact de la réalité du terrain, chaque pyramide peut se stabiliser en trouvant des solutions d’amélioration simples et efficaces.
Les managers y ont un double rôle. D’une part motiver, encourager, prioriser et valoriser les propositions de leur pyramide inversée. D’autre part, faire le lien avec les autres manageurs (aux intersections) pour être à leur tour force de propositions sur des sujets transverses et stabiliser ainsi la pyramide inversée de dimension supérieure, celle de l’Entreprise qui est soumise aux aléas de l’environnement extérieur.
Le rôle fondamental du dirigeant est ainsi de maintenir cette grande pyramide en équilibre alors qu’elle est chahutée par les concurrents, les tendances et les marchés.
Dans la mesure où les éléments extérieurs rendent cette pyramide instable, il est fondamental que l’interne soit le plus stable possible.

Parmi les « poils à gratter » du dirigeant, la gestion des ressources humaines (et plus particulièrement des quelques éléments qui posent problème dans les équipes) arrive souvent en pôle position (avec la trésorerie évidemment). Et quand on décrypte un peu plus en profondeur, on se rend compte qu’à l’origine du problème apparaît souvent une mauvaise maîtrise du processus de recrutement.
Alors, repartons du début.
Un recrutement, ça s’anticipe : il importe d’identifier le plus en amont possible les fonctions sur lesquelles on va avoir besoin de se muscler en interne. Et ensuite, on peut jeter sur papier les grandes missions du poste pour anticiper un futur profil. Ne pas oublier de mettre en bonne place la notion de « valeurs » : le savoir-faire s’apprend plus facilement que le savoir-être…
Et à partir de là, ouvrir l’œil, en parler autour de soi, et même pourquoi pas associer quelques salariés à l’identification de personnes qui pourraient faire l’affaire.
Si vous devez faire appel à un cabinet de recrutement, plus le travail amont aura été fait sérieusement, plus le briefing du cabinet sera facile et plus vous limiterez les risques d’erreur de casting.
Mais comme l’erreur est humaine, restez vigilant pendant la période d’essai (éventuellement reconduite) et comme dirait Christian « s’il y a doute, il n’y a plus doute ! ». Savoir se séparer d’un collaborateur qui ne fait pas l’affaire est aussi un acte de gestion qui peut vous éviter quelques nuits blanches…

​Bizarrerie de l'enchaînement des missions ou conjoncture particulière ?, nous intervenons en ce moment dans beaucoup d'entreprises du secteur du bâtiment. L'une de ces missions va d'ailleurs nous conduire en dehors de nos bases puisque ce sera en région Hauts de France, tout près de la frontière belge.
En parallèle, nous poursuivons l'accompagnement stratégique de plusieurs PME à fort potentiel de développement qui s'interrogent sur leur avenir et souhaitent associer leurs collaborateurs à la réflexion.

Et voilà déjà le mois de décembre... Chez Bulle d'Oxygène Conseil, on aime les outils ludiques. Et on affectionne par exemple les calendriers de l'Avent adaptés en fonction des problématiques des entreprises accompagnées, du genre "une action commerciale = un chocolat" ou "une action de rangement de l'atelier = un chocolat". A vous de créer le vôtre !
Nous vous souhaitons un bon mois de décembre et une bonne lecture de cette 14ème édition,
Joëlle & Christian

​Alors que l’entreprise repose par essence sur l’humain, par quelle dérive est-on arrivé à affirmer qu’il faut « remettre de l’humain dans l’entreprise » ?
Parmi les réponses :

• Un encadrement formaté à mettre toujours plus de pression et à consacrer plus de temps à remplir des outils de reporting qu’à manager leurs équipes,
• Un « management visuel » avec quelques indicateurs dévalorisants « ☹ »,
• Des différences marquées entre ceux qui produisent et leur hiérarchie,
• Des restructurations / réorganisations rapides,
• Des « patrons » de très grands groupes internationaux un peu « hors sol »,
• Une grande difficulté du dirigeant de PME (le premier à dire qu’il se sent seul) à participer à des groupes de travail avec les salariés du bas de l’échelle,
• Etc…

Chez Bulle d’Oxygène Conseil, nous sommes convaincus qu’il faut d’abord savoir se mettre à la place des collaborateurs de terrain et parler clairement en remettant le bénéfice (argent, stress, efficacité …) au cœur du débat, sans tabou.
Le bénéfice, dont l’origine latine « beneficium » signifie « faire le bien », est au cœur du sujet et doit être mis en avant, à court, moyen et aussi long terme.
Chacun de nous porte des projets pour sa famille (maison, voiture, voyages, études, …) qui nous amènent à rembourser des emprunts et nécessitent de l’argent. Nous avons tous besoin d’être rassurés quant à la bonne santé de l’entreprise qui nous rémunère.
Alors les vraies questions pour remettre de l’humain dans les entreprises, sont probablement :

• Comment faire pour gagner durablement de l’argent ?
• Quelles innovations proposer ?
• Quels nouveaux marchés surveiller ?
• Comment améliorer notre process ?
• Comment mieux satisfaire nos clients ?
• Etc …

Et en PME, pour remettre de l’humain à tous niveaux, quoi de mieux qu’un Président Directeur Général ou Gérant, qui s’assied à côté de ses équipes pour traiter ces sujets !
Les hommes et les femmes, de toute strate hiérarchique, ont de l’intelligence et des idées pragmatiques à proposer ; Ecoutons-les s’exprimer et faire des propositions, que le bon sens collectif saura prioriser pour un « bénéfice » maximum.

​Qui n'a jamais rempli un questionnaire de magazine par amusement ou avec sérieux, en cochant les cases puis en allant regarder les résultats : "vous avez un maximum de *" ?
Plus sérieusement, chez Bulle d'Oxygène Conseil nous avons créé des autodiagnostics qui permettent aux dirigeants de PME d'autodiagnostiquer leur entreprise ou leurs pratiques. Puis nous les avons déclinés par thématiques : 

• autodiagnostic complet à 360 degrés,
• autodiagnostic innovation,
• autodiagnostic RSE,
• votre entreprise est-elle libérée / libérable ?

Ces outils permettent aux dirigeants d'avoir rapidement une idée de leurs points forts et de leurs voies d'amélioration.
Ce sont également des outils utiles lorsque la direction est partagée entre plusieurs personnes pour identifier d'éventuelles différences de perception qui peuvent générer des tensions.
Nous tenons à votre disposition nos autodiagnostics (nous avons le projet de les mettre en ligne sur notre site Internet à terme, mais le temps nous manque...) : n'hésitez pas à nous les demander.

Nous avons entamé une démarche d'amélioration continue dans la filiale d'un groupe familial régional. Nous avons commencé cette démarche par une journée de sensibilisation des managers aux évolutions du management d'équipe en faisant le parallèle avec le sport collectif.
Et nous voulions vous faire partager notre toute dernière satisfaction. Voici un extrait de l'évaluation remplie par le dirigeant d'une PME bretonne chez qui nous venons de terminer une mission d'organisation : "Le quotidien et la solitude du chef d'entreprise face aux décisions à prendre et à sa stratégie à court et moyen terme impose la participation de consultants extérieurs pour plus d'objectivité et une prise de recul nécessaire alors que pas évidente. Christian et Joëlle ont une vision adaptée à la dimension de notre entreprise, ils vivent leur mission et irradient. Bravo". Cette mission a été riche d'enseignements pour tous ; Et ce genre de retour nous conforte dans notre engagement à vos côtés : merci !

Pour prendre du recul, certains vont faire du bateau, randonner, cueillir des champignons, ... C'est une bonne méthode. Pourquoi ne pas également intégrer des réseaux pour se sentir moins seul ? C'est l'un des thèmes de cette newsletter.
Nous vous souhaitons une bonne lecture de cette 13ème édition,
Joëlle & Christian.

​Nous entendons arguer depuis de nombreuses années que pour qu’une entreprise performe il faut que la vision et les valeurs soient clairement exprimées (par la gouvernance pour employer le dernier mot à la mode).
Il est vrai que les salariés sont plus enclins à déployer leurs talents et travailler dans le même sens si la vision est exprimée. Mais comme nous le démontrons chez Bulle d’Oxygène Conseil, il est évident que définir une stratégie avec les collaborateurs est encore beaucoup plus solide et surtout plus crédible !
Mais attachons-nous au mot VALEURS.
Les valeurs souvent intégrées aux présentations. Quelquefois, elles sont affichées, indiquées dans le livret d’accueil mais elles sont rarement expliquées avec de vraies phrases et de vrais exemples.
Pire encore, mais hélas souvent rencontré, les valeurs sont décriées par certains salariés du fait d’un manque d’exemplarité des manageurs…
Il nous arrive parfois de faire travailler les équipes sur leurs VALEURS. Or, lors de ces exercices collectifs, apparaissent certaines fois des comportements déplacés.
Alors en préalable à tout exercice ésotérique sur le thème de la VISION ou des VALEURS, il est d’abord important de travailler sur les REGLES DE BON FONCTIONNEMENT EN COMMUNAUTE :

• Savoir se parler avec courtoisie,
• Savoir s’écouter,
• Savoir dire bonjour et merci,
• Savoir respecter les espaces communs, etc.

En effet, comment veut-on performer durablement et respecter son déclaratif sur la VISION et les VALEURS si en interne l’équipe ne communique pas correctement ?
Car on le sait tous, la réussite de toute aventure collective, qu’elle soit économique, associative ou sportive converge sur ce que les acteurs expriment souvent sous forme d’esprit d’équipe où la communication, le respect et la complicité sont de mise.
Tout cela passe par des basiques de comportement que les meilleurs coachs se doivent de faire respecter, comme en témoignent certains exploits ou fiasco sportifs.

​De nombreuses études convergent vers le traditionnel constat que les dirigeants d’entreprises se sentent seuls. Pire encore, les études récentes parlent de plus en plus souvent du mal-être des dirigeants et des problèmes de santé qui en découlent.
Chez Bulle d’Oxygène Conseil, nos missions de conseil de direction peuvent aider le dirigeant à se sentir moins seul. Lorsque les salariés sont impliqués dans la définition de la stratégie, ils prennent souvent conscience de la difficulté d’être dirigeant aujourd’hui et sont généralement beaucoup plus proches et empathiques de leur patron ensuite.
En parallèle, nous conseillons souvent aux dirigeants d’intégrer un réseau professionnel afin de pouvoir partager certaines de ses problématiques avec ses pairs et de se sentir moins seul. Ces réseaux permettent en outre de se former, de prendre de la hauteur, de mieux appréhender les tendances, souvent même de faire du business, …
Deux écueils à éviter néanmoins :
Les réseaux sont très nombreux et il faut savoir trouver le bon, celui dans lequel le dirigeant va trouver les meilleures réponses à ses problématiques. N’hésitez pas à nous en parler, nous en connaissons beaucoup,
Attention à ne pas tomber dans « l’entre-soi » et se couper du reste du monde et notamment de ses salariés. Il nous est arrivé plusieurs fois de recueillir le témoignage de salariés indiquant que leur patron avait radicalement changé après avoir intégré un réseau de dirigeants, qu’il était devenu froid et hautain. Cela n’est certainement pas l’objectif recherché !

​Nous venons de terminer une mission mixant stratégie et organisation co-construites dans une PME nantaise. Cette entreprise a valorisé cette démarche dans une procédure de recrutement qu'elle menait et cela a été décisif pour attirer un cadre commercial de talent. 
Nous allons bientôt engager une démarche d'amélioration continue dans un atelier de production industrielle du choletais couplée à une sensibilisation au management d'équipe. Nous allons notamment mettre en oeuvre nos méthodes de "LEAN AGILE" pour recueillir, valoriser et mettre en oeuvre les bonnes idées des opérateurs de terrain. 
Et toujours en cours, quelques opérations de financement de démarches de développement de petites entreprises, dont une start-up nazairienne qui évolue dans le domaine de la mobilité durable.

Et voilà déjà le mois d'octobre. Comme prévu, nous on n'a pas vu passer le mois de septembre mais on a quand même pris un peu de temps pour écrire ces petites réflexions sur la gouvernance et le commerce, 2 piliers essentiels dans cette période de relative incertitude économique.
Nous vous souhaitons une bonne lecture de cette 12ème édition,
Joëlle & Christian

C'est la rentrée ! Chez Bulle d'Oxygène Conseil, elle s'annonce chargée et nous l'abordons avec enthousiasme. Les missions en cours ou à venir sont riches et de plus en plus en phase avec nos convictions profondes : associer les collaborateurs à la réflexion stratégique semble de plus en plus naturel aux dirigeants que nous accompagnons. Et cela donne des séances de travail exceptionnelles de bonne humeur et d'engagement !
Nous vous souhaitons une excellente rentrée et une bonne lecture de cette 11ème édition,
Joëlle & Christian

​Les réflexions de Christian
Que penser de la fameuse génération Z ?
 
Peu fidèles, pas toujours très motivés, priorisant la vie privée, accrocs du smartphone, etc… Les commentaires sur nos jeunes de la génération Z (ceux qui sont nés après 1995, génération Internet ) sont nombreux et quelquefois peu flatteurs.
Mais nous avons-nous-même été jeunes et étions-nous aussi « parfaits » que nous aimerions qu’ils le soient ?
Mais c’est peut-être un brin de jalousie qui parle aussi car eux, ils sont vraiment jeunes.
Et quelle richesse ils représentent !
Ils sont dynamiques, ouverts et savent mieux, et plus vite que nous, découvrir de nouveaux horizons ; Internet et les réseaux sociaux leur ouvrent les portes du monde.
Ils ne sont pas dupes et ont quelquefois vécu en direct les licenciements brutaux de parents ou des burn-out.
Mais ils comprennent que le monde bouge et ils participent à son évolution. C’est aussi leur avenir qu’ils préparent.
Ils veulent prendre parti sur des causes nobles : l’environnement, le bien-être au travail, … et sont les premiers à illustrer ce qui motive plus que tous les Hommes « participer à un projet plus grand qu’eux ».
Alors en tant que dirigeants de PME, à une époque où tout bouge très vite et où les données sont nombreuses, il semble essentiel d’utiliser cette richesse (sans compter qu'ils représenteront bientôt 20% de la population active) :

• Impliquez-les dans la construction de la stratégie de l’entreprise,
• Donnez-leur la parole pour améliorer ce qui doit l’être, mais toujours en leur proposant un cadre logique et simple sans trop « pro-cé-du-rer » ou « in-tell-ec-tua-li-ser »,
• Utilisez leur imagination et leur culture de nouveaux horizons pour innover,
• Sollicitez-les pour que leur agilité « digitale » soit un outil de capture d’informations sur marchés, concurrence, idées …
• Aidez-les puis demandez-leur de parler en bien de leur entreprise ; vous savez, la fameuse « marque employeur » … et comme par hasard vous les fidéliserez 😉

Et ne comptez pas trop sur le babyfoot qui représente juste du marketing « libéré » sans beaucoup de fondement.
Osez partager avec eux et qui sait, peut-être réussirez-vous comme l’un de nos client informaticien (c’est le plus marquant vu le secteur), à ne pas avoir de turnover et à recruter sans trop de difficultés, bizarrerie positive n’est-ce pas ?

Les réflexions de Joëlle
Bien s'entendre entre associés : une clé du succès
 
Le conflit entre associés est une cause importante de défaillance des entreprises ou de difficultés au quotidien. Nous sommes très souvent confrontés, dans nos missions, à ce type de difficulté.
En effet, au départ d’une association il y a des personnes qui ont des affinités personnelles et un projet commun, mais au fil du temps et des événements de la vie de l’entreprise, des dissensions peuvent apparaître et conduire à des difficultés si on n’y prête pas attention : la qualité d’une bonne relation entre associés doit être entretenue.
Plusieurs points d’attention semblent essentiels :

• Bien connaître l’autre, ses valeurs, ses qualités, ses défauts, son mode de fonctionnement (découlant immanquablement de son « profil cérébral »). Aujourd’hui, quand on recrute une personne clé dans l’entreprise, il n’est pas rare de lui faire faire des tests de personnalité. Le fait-on quand on s’associe ?
• Ecrire le projet commun ensemble (et si possible en associant plus largement les salariés de l’entreprise) et le piloter ensemble dans la durée
• CO-MMU-NI-QUER encore et toujours ! C’est la clé de la durabilité d’une bonne relation entre associés (comme dans un couple en réalité…). Cela permet de garder le cap, de le rectifier au besoin et de déminer les conflits avant qu’ils ne se développent.
• Avoir confiance en l’autre : si vous avez les mêmes valeurs, que le plan de développement stratégique a été développé ensemble, si la communication est fluide et régulière, alors vous pouvez être en totale confiance !

Et lorsque l’entente est là, que de bénéfices ! Les études qui vantent les bienfaits d’une bonne association sont légion.
Mais quand, comme moi, on le vit au quotidien, pas besoin d’études pour démontrer tous les atouts d’une bonne entente entre associés : économies d’échelles, complémentarité de compétences, échanges constructifs, dynamisme, convivialité, solidarité et surtout sérénité.

L’actualité des missions en cours :
 
Après cette période de repos bien méritée et appréciée, nous reprenons le fil des missions démarrées avant l'été : organisation et stratégie co-construites dans plusieurs PME ligériennes et bretonnes.
En parallèle, nous animerons prochainement des séminaires de rentrée pour plusieurs clients avec l'objectif de faire participer les salariés encore et toujours dans l'amélioration continue de leur entreprise.
Nous allons également animer une séquence de travail avec des chefs d'entreprises sur le pilier gouvernance de la RSE ou comment mieux associer mes salariés au développement de l'entreprise ?

Sous la canicule ambiante, nous vous adressons notre nouvelle OxygèNews, qui, nous l’espérons, sera rafraîchissante !
Nous vous souhaitons un très bel été et une bonne lecture de cette 10ème édition,
Joëlle & Christian

​On est toujours marqué par sa 1ère expérience professionnelle.
En ce qui me concerne, cela a commencé à 25 ans à la direction de la stratégie du groupe FRAMATOME, qui souhaitait se diversifier pour anticiper les enjeux des années 2000.
Dans ce contexte, une direction de la stratégie est continuellement "draguée" par des banques d'affaires proposant de "très belles cibles d'acquisitions". A vous d'en décrypter l'intérêt réel au regard des objectifs de la stratégie, puis de vous assurer que la feuille de route des entreprises rachetées est cohérente et porteuse.
 
En dehors des chantiers de diversification, j’ai été prioritairement testé sur les filiales PME du groupe, où, sans absolument rien connaître aux différents métiers, il me fallait définir la stratégie de développement.
 
J'ai donc appliqué la méthode qui ne m'a jamais quittée depuis : E-COU-TER !
Les DG, les manageurs de ces PME, les commerciaux de terrain, mais aussi les hommes de bureau d'études, de développement produits, d'usine, etc. ont tous des choses concrètes et judicieuses à proposer.
En parallèle, je me suis nourri d’informations marchés, j’ai regardé les concurrents, j’ai glané des idées sortant du cadre, et quelquefois même j’ai acheté des études auprès de cabinets en stratégie mondialement connus.
 
Or, une direction de la stratégie n’est pas là pour écrire des rapports mais pour mettre en œuvre une orientation. C’est ainsi que sur la porte de nos bureaux, notre Président nous avait fait inscrire "STRATEGY IS ACTION".
 
Et, sous la pression bienveillante d’un PDG entrepreneur, il fallait se mouiller et proposer des stratégies et des plans de déploiement pour chaque PME filiale.
Puis, tous les 6 mois je planchais devant le CODIR du groupe pour expliquer où l’on en était de l’avancée des plans d’action, dans l'attente d'être jugé sur les résultats à 3 - 5 ans.
… 4 ans après, CLEXTRAL (mon 1er dossier), recueillait les fruits de la démarche coconstruite et se mettait en orbite pour devenir le n°1 mondial de l’extrusion bi-vis (ce qu'il est toujours d'ailleurs)
... A 29 ans, j'étais nommé Directeur du Développement du Groupe FCI (diversification historique de FRAMATOME), vendu depuis par AREVA.

Christian aime beaucoup la citation de Jean Marie Descarpentries : "il faut mieux avancer dans le désordre que piétiner dans l'ordre" et nous l'appliquons souvent chez Bulle d'Oxygène.
Pour ma part, les gens qui ont travaillé avec moi vous diront que j'ai aussi une phrase fétiche : "un peu de méthode, bordel !" (elle est de moi celle-ci et ça se voit :-).
Au fil de nos missions d'accompagnement, nous sommes quasiment toujours confrontés à des difficultés d'organisation ou de perte de sens au niveau des salariés.
Et si la solution était plus simple qu'on ne le croit ?
Nous avons entrepris de remettre un peu d'ordre logique dans le pilotage des entreprises et des organisations.
 
Une entreprise, c'est d'abord un ADN, des valeurs, des règles de bon fonctionnement ; ce que j'appelle le cadre de référence fondamental. Il est le plus souvent implicite mais rarement écrit et encore moins affiché.
C'est sur cette base que l'on peut bâtir - et idéalement coconstruire, avec les collaborateurs le plan stratégique qui constituera la ligne directrice de toutes les actions de l'entreprise et fédérera les équipes en donnant du sens, orienté business.
Le plan stratégique sera ensuite traduit en plan marketing d'une part et en plan d'innovation d'autre part.
Tout cela permet de définir un plan d'action commercial qui guidera la force de vente et un plan de communication au service du déploiement terrain de la stratégie.
Voilà le cheminement tel qu'on le voit chez Bulle d'Oxygène, et que nos clients valident.
Hélas, nous constatons lors des rencontres avec des dirigeants, banquiers, capitaux investisseurs, collaborateurs, etc. que la démarche n’est pas souvent suivie dans cet ordre et encore plus rarement communiquée à tous.
Il n'est finalement peut-être pas si difficile que ça d'avancer dans l'ordre
!

L'actualité des missions en cours : 
 
Nous venons de démarrer une démarche d'organisation et de stratégie dans une PME nantaise d'une quinzaine de salariés. Nous allons également mener une démarche de réorganisation dans une PME bretonne d'une trentaine de salariés.
Et nous poursuivons un suivi rapproché de quelques opérations aussi délicates qu'enthousiasmantes :  la transmission d'une PME angevine de 45 salariés, la croissance externe d'une PME vendéenne de 45 salariés, ou encore du conseil de direction pour deux PME de plus de 150 salariés en forte croissance.

En mai, fais ce qu'il te plait !
Comme le travail en équipe nous tient à cœur, nous lui consacrons cette Newsletter.
Nous vous souhaitons un joli mois de mai et une bonne lecture,
Joëlle & Christian

Nous sommes dans une époque de surabondance d'informations.
La toile nous abreuve d'articles, d'études, d'analyses de commentaires, de données ...
Mais combien d'entre nous collectent et analysent de manière organisée des données ?
Très peu en réalité !
Et pourtant, dans une ère de profonds changements et mutations, il faudrait que nous nous posions davantage pour étudier les nombreuses informations à disposition, les analyser et en tirer des enseignements, commerciaux a minima, stratégiques pour sûr.
Car le rôle du dirigeant est de se projeter et de donner du sens en partageant sa vision de la direction à prendre.
Mais chacun le sait, le temps nous est compté et ni les dirigeants ni les managers n'ont la disponibilité nécessaire.
 Alors, la meilleure réponse est de demander à quelques collaborateurs opérationnels de réaliser les remontées d'informations sur les tendances de marchés.
Le résultat est impressionnant :
- du temps gagné pour les manageurs,
- des remontées d'informations stratégiques pour l'entreprise, comprenant aussi des aspects techniques précis car maîtrisés par ceux qui font l'analyse,
- des opérateurs aptes à exprimer des interrogations - sources de remise en cause,
- une motivation accrue des collaborateurs qui retrouvent là du sens,
- un travail d'échanges et co-construction en équipe, ...
Alors pourquoi s'en priver ?

Nous avons encore vécu un "mur des concurrents" très riche la semaine dernière dans une PME nazairienne pour laquelle nous menons une mission de réflexion stratégique et financière.
Plusieurs opérations de levée de fonds et de croissance externe en perspective également : "la finance au service de l'industrie et pas l'inverse" pour citer l'un de nos partenaires financiers.
Et bientôt aussi, quelques entretiens à mener dans le Sud de la France dans le cadre d'une étude de potentialité lancée par un acteur économique territorial.

Grande nouvelle :
Comme des poissons dans l'eau, de l'oxygène plein nos branchies, nous nous apprêtons à racheter le Cabinet BCG (mais on hésite encore avec Mc Kinsey :-)
En attendant, nous vous souhaitons une bonne lecture de cette modeste Newsletter,
Joëlle & Christian

Isaac Guetz, le théoricien de l'entreprise "libérée", a coutume de dire que 10 % des salariés sont "activement engagés", 10 % "activement désengagés", les 80% restant constituant le "ventre mou".
Cette théorie, je l'ai souvent confirmée dans les entreprises et les organisations, même si je pencherai davantage pour une répartition du type 25/25/50.
Et l'enjeu n'est pas de convaincre le ventre mou de devenir activement engagé, car le-dit ventre mou restera généralement toujours ventre mou. Non, l'enjeu est de faire passer les "activement désengagés" à "activement engagés".
En effet, les "activement désengagés" sont souvent des anciens "activement engagés" qui se sont fatigués de lutter contre des moulins à vent ou ont perdu le sens de leur travail. Si on remet du sens et de la fluidité, ils ont la capacité à se remotiver et à redevenir des moteurs pour l'entreprise.
Et pour remettre du sens, quoi de mieux que d'impliquer les collaborateurs dans la construction du projet stratégique de l'entreprise ?

Dans un contexte de monde en pleine mutation il est amer de constater que ce proverbe chinois emprunt de bon sens est encore si peu appliqué. Probablement pas assez «fumeux » ni dans le « verbiage » des courants modernes.
… à moins que les experts de l’entreprise dite libérée ne doute eux aussi de certains aspects comme la stratégie et la finance, sujets sur lesquels on ne les entend que très rarement s’exprimer.
Chez Bulle d’Oxygène Conseil nous cotoyons aussi les capitaux investisseurs et financiers chaque semaine, mais lors de nos interventions en entreprise, il ne se passe pas une semaine non plus sans qu’un(e) opérateur(trice) de terrain ne fasse remarquer à ses supérieurs qu’il(elle) ne se sent pas assez impliqué(e) !
Que ce soit pour ré-organiser, gagner en efficacité/productivité, construire une stratégie, innover, développer, RECRUTER (aussi) … tous les collaborateurs, et tout particulièrement celles et ceux que l’on ne consulte pas parce qu’ils ne sont ni cadres, ni managers, ni ingénieurs, ni membres du « CODIR », ont quelque chose à faire partager / échanger pour mieux comprendre et CO-CONSTRUIRE.
Mais les pilotes sont trop souvent en doute. A leur décharge il est vrai que bien comprendre la complexité du système « vision long terme & pilotage au quotidien » est un exercice difficile.
Difficile d’impliquer quand on est dans le doute soi-même. C’est dommage. L’implication passe certainement par une meilleure assurance de soi.
Mais là encore, et à titre d’exemple, plus on implique le terrain, plus les ressources sont nombreuses et plus il sera facile de trouver des solutions tirées de vécus positifs, captés dans d’autres structures ou issues de propositions terrain, permettant (avec l’aide des collaborateurs) de faire aussi progresser les managers 😉
N'est-ce pas là une clef pour diminuer « la frilosité du doute » !

​Nous sommes positivement marqués par notre expérience d'animation de séances de réflexion avec des chefs d'entreprises de la Mayenne et du Maine et Loire dans le cadre du Grand Débat National. Les échanges ont été constructifs et nos méthodes d'animation appréciées. Nous espérons maintenant que les nombreuses idées intéressantes seront entendues au plus haut niveau.
Nous accompagnons actuellement une PME de services d'une trentaine de personnes dans l'élaboration de son plan stratégique, en impliquant les salariés : post'it, bonne humeur, réflexion individuelle et collective, écoute attentive : un cocktail qui marche à tous les coups !